ISI History 矛盾の10年

仕事の多くが下請けだったISI。目の前の案件は回っている。しかし、この延長線に会社の成長はあるのか。現状維持であれば、下請けのままでもいい。だが、それは後退だと考えた。そこで、まだ経験のない受託案件の獲得を目標に掲げる。その判断にあわせて、後の経営理念となる原型をつくった。全員が同じ方向と目的を持って進むために。初の全社会議を決行し、戦略の前にISIがどんな企業として生き残るのかを共有した。

顧客の課題は一つの技術では解決できない。だからこそ、ISIとして顧客に向き合う組織づくりを目指した。大阪と東京、2拠点の垣根を壊すため両拠点に同じ部門を設置。ソリューション単位ではなく部門として組織図を組み替え、チームで仕事をする意識改革に着手した。各部門長を一気に変更したことで現場に混乱が生じ、売上は一時的に下がったが、利害関係が枷となり改革が遅れることを避けるため、構造から変える選択をした。

大手と比べ、人数でも資本力でも勝てない。信頼を得るためには、明確な武器が必要だった。そこで選んだのが、スピードだ。作業の速さではなく、意思決定の速さを徹底する。判断を先送りにせず、動き続ける。その積み重ねにより、一人あたりの売上は向上し、利益も増加した。この成果を一時的なものにしてはいけない。再現性高く成果を残せる組織になるために、新しい挑戦よりも、これまでの設計や実装、提案を磨き込むことに集中した。

受託案件が進む中で、製造業や物流業など、業務理解が前提となる顧客が増えていった。そうした現場では、エンジニアとしての技術力だけでは通用しない。業務を理解し、課題を構造的に捉え、どう解くかを考え、相手に伝える力が求められる。その土台となるのが、クリエイティブシンキングやコミュニケーションだ。そこで立ち上げたのが、ISI Academy。正解のない課題に向き合い続ける力を養うための取り組みだった。

安定して利益を出せる状態は整った。しかし同時に、同じやり方を続けているだけでは、新しい取り組みのチャンスに気づけなくなる。そこで重視したのが、一人ひとりの世の中に対する感度を高めることだった。月例ミーティングを実施し、業績の共有だけでなく、経済の動きやトラブルへの向き合い方を代表から直接共有。世の中や会社で起きている出来事を正しく捉えることで、守りながら攻めるための判断ができる。そうした感度と姿勢を、組織の当たり前として根づかせている。